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英國廣播公司（BBC）2019年10月8日報導，在1990年代，發展快速的「巴諾」成為美國書店之王，澈底改變了整個行業，打敗了該地區許多競爭對手。但是如今，巴諾書店似乎慢慢消失。該公司連年虧損，公司近10年的零售業務銷售額總不斷下降。
巴諾也曾經試圖轉型，花費數百萬美元推出自家電子閱讀器「Nook」，但未能吸引人們的注意；也曾引進非圖書產品和複合式餐廳來贏得顧客的喜愛，但都沒有成功。
2019年6月，買下英國水石的艾略特股權基金（Elliot Advisors）以6.83億美元（約新台幣207億元）收購巴諾，並任命改造水石、使其轉虧為盈的丹特為執行長。
丹特曾形容巴諾的門市「一團糟」。他訪問巴諾紐約的一間旗艦店時，毫不留情地指出店面的問題：書本就擺在入口處嗎？「看起來沒什麼美感或道理。」上樓的櫃子堆著玩具？「一堆塑膠。」網站呢？「我們必須改變而且投資。」
儘管面臨挑戰，甚至書店內的電扶梯也故障了，但丹特仍然有把握改變這個故事。
革新購物體驗 戰勝亞馬遜
丹特從劍橋大學歷史系畢業後，在摩根大通管理對沖基金，有一定積蓄後，1990年開始經營書店。2011年，當時擁有6家獨立書店的丹特被找來接管水石書店，經一番大刀闊斧的改革，水石書店在2016年轉虧為盈，到了2018年，水石淨利1,800萬英鎊，比2017年同期成長80%。
時間回到1990年代的水石書店，標準化、折扣化與均質化的路線，使任何一家水石書店看到的都是同一批強打書籍，還結合販售唱片、文具與咖啡，堪稱書店界的麥當勞。
然而，美國亞馬遜公司於1998年10月進軍英國，蠶食鯨吞英國書市，整條產業鏈無一倖免，實體書店更是在網路購書與電子書的夾擊之下每況愈下。面對科技衝擊，英國的大型連鎖書店紛紛退場，因為實體書店再怎麼打折扣，都無法比網路購書來得便宜。
接掌水石後，丹特並非削價競爭，而是改善「購物體驗」。丹特相信，實體書店的出路是走向個性化、更有人味。
丹特將進貨、銷售、宣傳、定價的權力由中央下放給分店，過去每間長得一模一樣的連鎖店面，在各自店長的管理下每間都有不同的風格，有如「連鎖的獨立書店」。丹特的改革還包括「主動推薦書單」，由總部向讀者推薦書籍；丹特也提供各種課程幫助員工充實各類知識，讓員工的選書更有深度。
香港《信報》專欄作家高天佑說，這個策略奏效，因為消費者的喜好隨地區而不同，最了解消費者的莫過於第一線的員工。相較於亞馬遜以電腦演算法提供的推薦書，水石的選書顯然有人味、更接地氣。據估計，水石架上97%的書可在一年內售出，遠高於同業40%的平均值。高天佑形容丹特是「戰勝Amazon的男人」。
英國模式能否移植到美國？
丹特也希望將英國的成功模式應用在改造巴諾上，然而分析師表示，美國的巴諾在發展規模、書本銷售方面比起英國更具挑戰性。
丹特首先會面對的就是龐大的規模。巴諾雖然縮編，仍有627個店面，正職及兼職員工大約2萬7千名，截至去年4月27日的一年內，營業額35億美元（約28億英鎊）；相對來說，水石在2018年的店面不過278個，大約3,100名員工，營業額3.857億英鎊。
美國巨大的市場讓書本銷售機制，例如配銷，帶來更大的挑戰。而亞馬遜所構成的威脅也不只是線上銷售，還包括其數量不多，但越來越成長的專門書店。
另外，美國許多書店是開在郊區購物中心裡，人們必須下車、停車再走進去，不像是英國是在逛大街時可以隨意走進去逛的書店。
紐約Maxim Group LLC分析師丁克（John Tinker）說：「（在美國）你必須開車去書店，必須下車還有停車，這不像走在街上，看到書店然後說『哦，那些書本看起來很有趣，讓我們進去逛逛吧。』」
很明顯，美國書店出沒的地點與英國大相逕庭，丹特在這點可能要想點新的辦法，但是美國因為書店較少，充滿更多潛能。
美國書商協會執行長泰歇爾（Oren Teicher）表示，與歐洲和英國相比，美國的書店相對較少，這表示巴諾取得成功的空間很大。
在未來兩年內，巴諾有200多個店面租約即將到期，這代表著機會，像是要求降低租金、縮小店面等方式以減少成本，或是直接將書店搬遷到別的地方。
分析師預計丹特會向出版商爭取更好的條件，而丹特的母公司艾略特至少在短期幾年內都可以支撐財務狀況。丹特估計，從店面擺設到資訊系統的所有升級費用，可能會高達1億~2億美元。
他談到紐約賣場裡的一家書店時說道：「擁有好書店是一件美妙的事，而這家店的問題在於，它還不是間太好的書店。它擁有許多好書店的特點，它也曾經是一家好書店，因此理論上要扭轉它不會太困難。」
外界都在關注著這位曾經翻轉水石、「戰勝亞馬遜的男人」，是否能夠再次救活美國的連鎖實體書店。丹特曾說：「書店一旦在街上消失，就很難再回來了。」這也是當初已經擁有6家獨立書店的他，毅然決然投入翻轉水石的原因之一。◇
